Trong một tổ chức, mỗi cá nhân có một vị trí và một chức năng (các nhiệm vụ phải hoàn thành) nhất định - Tương tác với nhau hình thành nên các mối liên hệ chằng chịt, phức tạp - đặc trưng cho môi trường nội bộ của tổ chức (Tích cực thì hỗ trợ nhau, tiêu cực thì ngáng chân nhau, làm thiệt hại cho cả tổ chức.) Do đó, hiểu biết về các hành vi tổ chức để dẫn dắt, điều chỉnh cả tổ chức cùng dìu dắt nhau hướng về mục tiêu chung là bản lĩnh của các nhà quản lý - Là sự "khôn ngoan" của mỗi cá nhân trong việc xác định đúng vị trí của mình trong tổ chức mà hành động cho thích hợp.
Dựa trên những thành tựu của tâm lý học, xã hội học, tâm lý xã hội, nhân chủng học, chính trị học - Các kiến thức của Hành vi tổ chức sẽ giúp ta tiếp cận hiệu quả với tính hợp lý cũng như tính động cơ của các hành vi trong tổ chức, từ đó mà ghi nhận, giải thích, dự đoán hành vi của các cá nhân/nhóm/tổ chức để đưa ra các phương án/chính sách quản lý thích hợp.
*
Hành vi tổ chức được hình thành từ cơ sở của hành vi cá nhân và hành vi nhóm qua quá trình tương tác, trao đổi thông tin.
1. Hành vi cá nhân
Các nghiên cứu khoa học xác định được bốn yếu tố ảnh hưởng tới hành vi của một cá nhân là đặc tính tiểu sử, tính cách, khả năng nhận thức và năng lực học tập.
Đặc tính tiểu sử của mỗi cá nhân có ảnh hưởng rõ nét tới hành vi là tuổi tác, giới tính, tình trạng hôn nhân, gia cảnh (số lượng người phụ thuộc - phải nuôi dưỡng) và thâm niên công tác. Như người có gia đình thì tâm lý ổn định hơn, mong muốn gắn bó với gia đình nhiều hơn, khó thuyên chuyển công tác hơn nhưng lại dễ trung thành với tổ chức hơn người còn độc thân - tự do/ít có sự ràng buộc chặt chẽ. Người trẻ tuổi thì hăng hái với sự thay đổi, người lớn tuổi thì thường chống lại sự đổi mới, người có gánh nặng gia đình thì nhu cầu tài chính đóng vai trò tiên quyết thay vì nhu cầu học hỏi, v.v...
Tính cách được hình thành từ môi trường sống và đặc điểm tâm lý cá nhân. Mỗi người có một nét tính cách độc đáo, riêng biệt và tương đối ổn định, thể hiện qua phản ứng tương tác với mọi người xung quanh, với chính bản thân mình và với những nghĩa vụ và trách nhiệm mà mình đảm nhận - Mà những điều này thì tác động rất lớn tới năng lực và hiệu quả công việc của một các nhân trong tổ chức.
Nhận thức là yếu tố ảnh hưởng tới việc ra quyết định của mỗi cá nhân - Tới vấn đề hoạch định mục tiêu tổ chức của những nhà quản trị cấp cao cũng như vấn đề lập kế hoạch sản xuất, vận hành, bán hàng của các nhà quản trị cấp trung. Nhận thức của một cá nhân về môi trường bên ngoài được hình thành qua các giác quan và nhận thức chủ quan nên phần lớn không toàn diện và mang nhược điểm hay ưu tiên thỏa mãn cá nhân hơn là tối ưu so với thực tế.
Học tập là quá trình một cá nhân tiếp nhận những kiến thức và kinh nghiệm mới để hình thành nên những thái độ mới, những nhận thức và hành vi mới mang tính tích cực hay tiêu cực, tạm thời hoặc vĩnh viễn. Qua quá trình học tập, mỗi cá nhân định dạng và củng cố những hành vi theo nhận thức riêng của bản thân. Do đó, nội dung học tập có khả năng xây dựng những nhận thức tích cực trong công việc cho nhân viên, khiến họ hăng hái hơn - hiệu quả hơn trong công việc là yếu tố đóng vai trò vô cùng quan trọng với mỗi tổ chức.
*
Bạn xem điều gì là quan trọng? Tôi xem điều gì là nhỏ bé?, v.v... - Những điều đó thể hiện quan niệm của bạn và tôi về hệ giá trị của mình. Hệ thống giá trị đó có nguồn gốc từ những giá trị căn bản đầu đời được các thế hệ trước truyền trao lại, những ý thức ban đầu về "Đúng" - "Sai" và quan trọng nhất là những tư tưởng học hỏi được trong suốt cuộc đời mình.
Mỗi chúng ta luôn dùng thước đo giá trị của riêng mình để nhìn nhận, đánh giá và định hình thái độ về thế giới xung quanh. Những thái độ phổ biến của người lao động trong công việc là sự thỏa mãn, sự gắn bó, tích cực - nhiệt tình hay tiêu cực - bất mãn với tổ chức. Nếu không có sự cố ý che giấu hoặc nỗ lực điều chỉnh bằng lý trí thì thái độ và hành vi có sự nhất quán chặt chẽ với nhau.
Nhân viên có thỏa mãn với công việc hay không? - Nguyên nhân là do đâu và bằng cách nào để động viên hiệu quả cho nhân viên trong công việc là vấn đề các nhà quản lý phải luôn trăn trở nếu muốn đạt được những mục tiêu cao nhất trong việc - Để đáp ứng nhu cầu này, nhiều lý thuyết động viên đã ra đời như thuyết động viên của David.Mc Clelland, E.R.G của Clayton Aldeter, thuyết hai nhân tố của F.Herzberg, v.v... Trong đó, thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow là được ứng dụng phổ biến hơn cả. Dựa vào những lý thuyết này, các giải pháp động viên được giới quản lý thường áp dụng là một thiết kế công việc hợp lý, cơ cấu phần thưởng hấp dẫn, cơ chế lao động tăng cường sự tham gia và các giải pháp kỹ thuật khác như thời gian biểu linh hoạt, phúc lợi đa dạng, bổ sung nhiều dịch vụ/quà tặng hỗ trợ nhân viên hoàn thành trách nhiệm bổn phận/ tăng cường kết nối với gia đình.
2. Hành vi nhóm
Nhóm được hình thành từ sự tương tác của các cá nhân có chung một mục tiêu. Trong một tổ chức đồng thời tồn tại cả những nhóm chính thức (chiến lược, công nghệ, kỹ thuật, dự án,...) và những nhóm không chính thức (bạn nhậu, nhiều chuyện, nói xấu sếp!) Trên bề mặt, nhóm chính thức có nhiều quyền lực hơn, nhưng trong thực tế, các nhóm không chính thức hình thành từ nhu cầu xã hội và quan hệ cá nhân lại có tác động lớn hơn tới tâm lý và nhận thức của các thành viên trong tổ chức.
Những nhân tố ngẫu nhiên ảnh hưởng tới hành vi nhóm là đặc tính của các thành viên (tiêu cực/tích cực; đơn lẻ/tập thể,...), quy mô (lớn/nhỏ) và sự khác biệt của các thành viên về đặc điểm nhân khẩu, kỹ năng cá nhân, tính chất môi trường làm việc. Những hành vi nổi bật trong một nhóm là sự cạnh tranh/hợp tác, sự chia sẻ/hỗ trợ (vị tha) và sự hình thành liên minh.
Sự bền vững của nhóm phụ thuộc vào không gian/thời gian tương tác với nhau, tiêu chuẩn gia nhập, quy mô, những thành tựu trong quá khứ cũng như những mối đe dọa gây chia rẽ từ bên ngoài. Để bảo đảm sự tồn tại lâu dài của nhóm, khả năng nhận diện và xử lý các mâu thuẫn/xung đột (chức năng/phi chức năng) là điều tối quan trọng. Các phương án giải quyết xung đột phi chức năng thường là né tránh (lờ đi, tách ra), can thiệp bằng quyền lực, phân tán (làm dịu, thỏa hiệp, ứng phó với kẻ thù chung) hoặc kiên trì giải quyết (xây dựng mục tiêu cao cả, thay đổi cấu trúc/tương tác nhóm,...). Ở mặt khác, ta nên khuyến khích các xung đột chức năng (vì sự hoàn thiện công việc chung) nhưng có sự định hướng và điều chỉnh để tránh hậu quả xấu bằng việc thuê chuyên gia bên ngoài, tạo thế cạnh tranh công bằng, thiết kế hiệu quả cấu trúc nhóm và dòng thông tin, v.v...
3. Thông tin - Mạch máu xây dựng hành vi
Chất lượng thông tin và truyền thông giữa các cá nhân với nhau bị ảnh hưởng bởi năm yếu tố cơ bản là thông điệp truyền tải (ngôn ngữ, phi ngôn ngữ), kênh dẫn, người nhận tin, phản hồi từ người nhận tin và các yếu tố gây nhiễu. Việc mã hóa, truyền thông, giải mã, nhận phản hồi phải được thực hiện một cách chính xác - Nguồn tin phát đi phải uy tín, nội dung thông điệp phải có ý nghĩa và được trình bày một cách logic - Đồng thời, năng lực nghe - hiểu của người nhận tin phải tốt thì mới tạo nên được một sự truyền thông chính xác, có chất lượng và hiệu quả.
Trong một nhóm (lớn/nhỏ), các yếu tố về cơ hội tương tác, địa vị/cấp bậc và sự vững chắc của liên kết nhóm đều có ảnh hưởng tới thông tin về tần số và sự phù hợp. Thông tin được truyền đi trong một nhóm theo các kiểu cấu trúc mạng vòng, mạng bánh xe, dây chuyền, chữ Y hay hỗn hợp tùy theo tính chất nhiệm vụ của nhóm (Nhiệm vụ đơn giản thì sử dụng kiểu mạng tập trung, nhiệm vụ phức tạp thì sử dụng kiểu mạng phân tán).
Cơ cấu tổ chức của hệ thống thông tin trong một nhóm/tổ chức bao gồm năm vị trí, trong đó: Người chịu trách nhiệm kiểm soát dòng thông tin qua các kênh được coi là người giữ lửa, người liên lạc được tách ra đứng độc lập với các phần còn lại của nhóm/tổ chức để thực hiện vai trò kết nối thông tin, người lãnh đạo có ảnh hưởng một cách phi chính thức đến thái độ và hành vi của các thành viên khác, người liên lạc đuờng biên có nhiệm vụ kết nối nhóm/tổ chức với môi trường bên ngoài và người giữ cửa có chức năng lọc bớt thông tin đầu vào để giảm bớt áp lực thông tin phải xử lý cho nhóm/tổ chức.
Hướng của thông tin trong một tổ chức có thể từ trên xuống, từ dưới lên, theo chiều ngang hay phi chính thức/không xác định (rỉ tai). Chúng ta cần loại bỏ những thiếu sót, những lược bỏ sai lầm, các biệt ngữ gây khó hiểu, sự bất đồng về hệ quy chiếu cá nhân, những sai biệt về giá trị và khối lượng thông tin quá tải (trong một áp lực thời gian tương ứng) để không làm cản trở dòng thông tin được lan tỏa và tiếp nhận đầy đủ.
4. Văn hóa tổ chức
Văn hóa tổ chức (chính thống/trong các nhóm nhỏ) là yếu tố dẫn dắt hành vi cá nhân của các thành viên trong tổ chức được hài hòa và cùng tiến về chung một hướng. Thể hiện ở tính hợp thức của hành vi, các chuẩn mực, các giá trị chính thống, triết lý/luật lệ và bầu không khí thường xuyên trong tổ chức. Văn hóa mạnh sẽ tạo nên sự chia sẻ và củng cố giá trị cốt lõi liên tục trong các nhân viên, từ đó giúp cho tổ chức được ngày càng thống nhất và hoạt động hiệu quả.
Quá trình hình thành văn hóa tổ chức diễn ra từ việc một cá nhân sáng lập nên một ý tưởng về văn hóa của tổ chức/doanh nghiệp. Rồi từ đó tập hợp nên một nhóm xây dựng các giá trị văn hóa cốt lõi, mở rộng dần quy mô những người hiểu và đồng thuận, thực thi văn hóa đó - Cứ vậy, qua thời gian lâu dài (tạo thành thói quen) thì văn hóa tổ chức sẽ được hình thành một cách ổn định.
Để duy trì văn hóa cho tổ chức, ban lãnh đạo và những người phụ trách nhân sự cần tuyển chọn những người có nền tảng văn hóa phù hợp với văn hóa của tổ chức - Đảm bảo công tác bố trí công việc, đánh giá, thưởng/phạt, động viên, đào tạo, mở đường thăng tiến - phát triển sự nghiệp một cách công bằng theo năng lực và sự trung thành cho mỗi nhân viên.
5. Đổi mới tổ chức
Xã hội luôn vận động và biến đổi không ngừng nên mỗi tổ chức luôn đứng trước các áp lực phải thay đổi (đổi mới) để thích nghi/tồn tại. Công nghệ mới, kiến thức mới, nhu cầu phải có sản phẩm mới thay thế những sản phẩm lỗi thời, v.v...là những áp lực đến từ bên trong - Cạnh tranh, khách hàng thay đổi nhu cầu, biến động nguồn lực sản xuất, môi trường chính trị xã hội và những thay đổi quốc tế là các áp lực đến từ bên ngoài buộc doanh nghiệp phải đổi mới.
Tùy theo từng bối cảnh và nguồn lực cụ thể mà ta lựa chọn đổi mới phát triển, đổi mới chuyển dạng hay đổi mới hoàn toàn về bản chất của tổ chức. Như một phản ứng tự nhiên, luôn có rất nhiều rào cản đến từ các cá nhân khi một tổ chức tiến hành đổi mới do lo sợ về những điều không biết, mệt mỏi vì phải học tập những kiến thức/kỹ năng mới (tính ỳ), lo ngại bị phá vỡ những mối liên hệ bạn bè ổn định hay đáng ngại nhất là do không có niềm tin vào đội ngũ quản lý. Sự thay đổi thường khiến cấu trúc quyền lực cũ bị lung lay (nhiều khi là cả bật gốc) nên ở các cấp quản lý trên cao cũng thường gây khó khăn cho quá trình đổi mới khi nó chưa chứng minh được rõ ràng những lợi ích có thể thu lại trên chi phí cần bỏ ra để thay đổi.
6. Phát triển tổ chức
Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng, về cơ bản, mỗi tổ chức đều phát triển theo một lộ trình gồm năm giai đoạn - Khởi đầu là khi những người xây dựng kế hoạch phát triển định ra những dự định và viễn cảnh mới về con người, đội nhóm, những giá trị cốt lõi, sứ mạng tầm nhìn mới mà mà tổ chức cần hướng tới. Sau đó tập hợp những chủ thể tham gia vào quá trình thay đổi tổ chức lại với nhau, truyền bá sự thay đổi để huấn luyện, làm chuyển hóa dần tư duy, lề lối làm việc và các cơ cấu tổ chức liên quan. Sau đó lượng giá sự phát triển của tổ chức để đánh giá kết quả và có những điều chỉnh phù hợp.
Những yếu tố can thiệp vào quá trình phát triển là sự tương tác giữa các cá nhân (kèm cặp, khuyên nhủ, huấn luyện, cố vấn), các hoạt động nhóm (họp nội bộ, xây dựng đội ngũ, phân tích vai trò, phân chia trách nhiệm) hay sự can thiệp toàn diện của tổ chức thông qua các hoạt động phản hồi khảo sát, thay đổi cấu trúc, thiết kế hệ thống kỹ thuật - xã hội, quản lý chất lượng đồng bộ và những cải cách về văn hóa.
Tóm lại, để trẻ hóa một tổ chức đã già cỗi, tất cả những thành viên trong tổ chức đều cần phải thiện chí, tích cực ủng hộ cũng như nỗ lực tham gia vào các hoạt động đổi mới và phát triển.
0 comments:
Post a Comment